Вредные бюджеты. Полезные советы

Александр Сафаров

Журнал «Консультант» № 9, май 2011г

Прошло почти шесть лет после моего выступления «Практика бюджетирования: типичные ошибки» на летней школе журнала «Финансовый директор» в 2005 году. Это выступление было с интересом воспринято коллегами по цеху, а его тезисы перепечатаны многими сайтами и до сих пор очень популярны в Интернет-пространстве.…

Что изменилось к лучшему за эти годы? Ничего. Наоборот, с распространением идей бюджетирования в среде владельцев и руководителей российских предприятий эти ошибки приобрели массовый характер, а их последствия приносят и, уверен, еще ни один год будут приносить непоправимый ущерб российскому бизнесу.

Как известно, область моих профессиональных компетенций – создания систем контроллинга бизнес-деятельности, включая ее бюджетирование. Реализация проектов по внедрению бюджетирования на предприятиях заказчиков – один из основных источников пополнения моего личного бюджета. Очевидно, что я «кровно» заинтересован в востребованности идей бюджетирования в России. Тем не менее, я утверждаю – бюджетирование вредит бизнесу большинства наших компаний. Звучит абсурдно? Особенно из уст консультанта по бюджетированию? Однако, судите сами

Вредные бюджеты

По моим оценкам, только на одной трети отечественных предприятий, применяющих бюджетное управление, результаты этого применения успешны. Одна половина оставшейся части предприятий применяет бюджетирование без какой-либо пользы для управления бизнесом, а другая – бюджетирует деятельность с прямым ущербом для нее.

Причин этому много. Про то, как на успешность применения бюджетных систем влияют ошибки при их разработке, я подробно писал в статье «Практика российского контроллинга: что препятствует успеху?», опубликованной в 2007г. в журнале «Консультант». Поэтому сегодня сфокусируемся на ошибках, допускаемых непосредственно в процессе эксплуатации бюджетных систем.

На 85% российских предприятий*, декларирующих применение бюджетного управления:

не «перекинут мостик» от долгосрочных планов к годовым бюджетам, либо этот «мостик» периодически, по мере надобности, не реконструируется.
Последствия: бюджетирование не работает на реализацию стратегии, бюджеты не показывают, насколько миссия компании выполнима.

На 70% предприятий:

прослеживается слабая обратная связь от контроля исполнения бюджетов к воздействию на текущую деятельность предприятия.
Последствия: бюджеты не задействованы в оперативном управлении;
бюджетные цели бизнеса не взаимосвязаны, либо эти связи неочевидны.
Последствия: бюджеты не помогают сбалансировать деятельность предприятий;
контролируемые бюджетами индикаторы деятельности отдельных бизнес-единиц противоречат друг другу.
Последствия: вектора интересов руководителей этих подразделений разнонаправлены и не всегда соответствуют направлению движения к бюджетным целям компании;
даются нереальные планы.
Последствия: менеджеры изначально не верят в возможность достижения заданных значений бюджетных показателей, поэтому степень их мотивации на реализацию бюджета достаточно низкая.

На многих предприятиях:

бюджетирование деятельности предприятия настолько громоздко и неадекватно трудоемко, что отвлекает менеджмент от реальной деятельности.
Последствия: принцип «система бюджетирования - для менеджеров» не работает, наоборот, менеджеры работают на систему бюджетирования;
негибкие корпоративные регламенты бюджетирования, неспособность или нежелание высшего руководства предприятия быстро и адекватно реагировать на «исключения из правил» вынуждают менеджеров всегда играть по установленным правилам. Даже тогда, когда это противоречит интересам предприятия.
Последствия: нанесение прямого и/или косвенного ущерба владельцам бизнеса;
в случаях несоответствия утвержденных бюджетов изменившимся условиям деятельности, бюджеты не пересматриваются, либо корректировка бюджетов откладывается до установленных бюджетным регламентом сроков.
Последствия: бюджеты оторваны от реалий бизнеса, менеджмент предприятия управляет не предприятием, а «воздушными замками»;
на менеджеров бизнес-единиц возлагается бюджетная ответственность без делегирования им соответствующих полномочий. К тому же, при бюджетном анализе не выполняются корректировки на независящие от исполнителей бюджетные отклонения.
Последствие: снижение лояльности персонала;
бюджетирование поощряет экономию затрат, но не их оптимизацию.
Последствия: ослабление рыночной позиции, нереализованные возможности;
по результатам контроля исполнения бюджетов руководители принимают поспешные решения.
Последствия: часть этих решений необоснованна и вскоре отменяется самими же руководителями;
руководство и финансисты компании используют бюджеты исключительно в целях разрешения или запрещения сверхбюджетных платежей.
Последствия: система бюджетного управления деятельностью деградирует до инструмента санкционирования платежей.

По-прежнему, на предприятиях часто:

единственным бюджетом верхнего уровня является бюджет движения денежных средств. Бюджет доходов и расходов, бюджет балансового листа не формируются, а если и формируются, то не используются по назначению.
Последствия: бюджетами отслеживаются исключительно денежные потоки. Мощнейший потенциал бюджетных моделей в управлении финансовым результатом и финансовым состоянием предприятия не используется;
бюджетирование является прерогативой финансистов. Нефинансовый менеджмент не участвует в процессах разработки бюджетов и контроля за бюджетным исполнением.
Последствия: бюджетирование создает искусственные барьеры между финансистами и нефинансистами;
бюджетирование функционирует по-принципу «сверху вниз», без достаточной обратной связи «снизу наверх».
Последствия: качество бюджетов страдает из-за отсутствия «наверху» полезной и важной информации «с полей», менеджеры «внизу» насторожено относятся к бюджетам, «спущенных с небес»;
при исполнении бюджетов руководство чрезмерно увлечено жестким финансовым контролем.
Последствия: инициатива менеджеров скована бюджетными рамками, их реакция на внеплановые события – замедленная или отложенная до следующего бюджетного периода;
осуществляется мелочный бюджетный контроль.
Последствия: предприятия отвлекают существенный ресурс на поиск, выявление, объяснения несущественных отклонений по несущественным статьям бюджета и несущественное наказание «провинившихся» работников.

Полезные советы

Этот список ошибок можно продолжить. Однако, и перечисленное убедительно показывает – не все ладно в «датском королевстве». Думаю, основная проблема в том, что на большинстве предприятий этого королевства карету ставят впереди лошади. Давайте разберемся. Да, без тени сомнения, изначально бюджетирование - очень эффективный инструмент. Однако, этот инструмент является элементом (например, колесом) целостной системы (кареты) под названием контроллинг. Контроллинг, в свою очередь – это информационная поддержка менеджмента (лошадей) в процессе достижения целей компании.

Поэтому начинать надо с лошадей. Сколько? Как запрячь? Кто вожак, а кто ведомый? Как взаимодействуют? Какие техники и технологии процесса передвижения применяют по пути к заветной цели? Другими словами, сначала необходимо построить (усовершенствовать) систему менеджмента: от организационной структуры управления с полномочиями и ответственностью на различных ступенях иерархической лестницы до бизнес-процессов, административных и производственных. Эти бизнес-процессы, наложенные на организационную структуру, образуют своеобразную матрицу (не путать с матричной структурой управления!) с точками принятия решений в узлах пересечения.

Для принятия этих решений, менеджерам, «запряженным» в эти узлы матрицы необходима ориентировка на цель, т.е. ключевые индикаторы деятельности, которые сигнализируют им об успешности движения по заданному пути. Чтобы лошади, т.е. менеджеры не скакали в разном направлении, главная цель через цепочку ключевых индикаторов должна быть сбалансировано каскадирована до каждого из них. Кроме того, для принятия решений, менеджерам нужна информация.

Это значит – пришло время конструировать карету, т.е. создавать систему контроллинга. Конструировать надо пошагово, в определенной последовательности. Первое, выяснить, какая именно информация необходима менеджерам для мониторинга деятельности по ключевым индикаторам и в каком виде. Результат этого этапа – это формы управленческих отчетов (плановых и исторических). Второе, определить, какую информацию необходимо собрать и загрузить в информационную систему для обеспечения выявленных менеджерских потребностей. Результат этого этапа – это формы первичных документов и правила их оборота. Третье, разработать требования к технологии обработки данных, необходимой для преобразования входящей в систему информации в исходящую. Результат этого этапа – нормативно-методические документы управленческого учета. Назовем условно эти три шага разработкой методологии управленческого учета. Наконец, четвертый, заключительный шаг – выбор информационного продукта, удовлетворяющего требованием разработанной методологии, и автоматизация.

Очевидно, что кареты бывают разные. Наиболее оптимальная для лошадей та, которая будет сконструирована в предложенной выше последовательности. Любая другая будет менее эффективна. Однако, даже самая оптимальная карета, поставленная перед лошадьми, существенно ограничит их кругозор, создаст угрозу искаженного мировосприятия, затруднит движение вперед, будет подогревать у лошадей желание вырваться на волю.

Поэтому – не следует спешить с разработкой методологии бюджетирования и, тем более, с покупкой программного продукта. В противном случае, самые «навороченные» информационные системы и продвинутые технологии бюджетирования материализуются в громоздкие неповоротливые кареты и сожаления о напрасно потраченном времени, деньгах и нервах на их создание. Лошади, вот что первично…

Примечание: * Здесь и далее расчеты автора основаны на информации, полученной в процессе личной практики реализации внедренческих проектов, консалтинга руководителей отечественных предприятий, проведения корпоративных семинаров и открытых мастер-классов для менеджеров и владельцев бизнеса, обучения студентов на программах MBA и EMBA.