Зачем новый повар при старом бухгалтере?

Александр Сафаров

Журнал «Консультант» № 11, июнь 2011г

Вопрос «кто в ответе за управленческий учет?» для директоров отечественных предприятиях не праздный. Как правило, сама идея такого учета зарождается в недрах финансовых подразделений.

Затем эта идея проходит стадию материализации (разработки методологии и автоматизации учета), после чего управленческий учет реализуется различными способами, чаще - созданием «спецподразделений» управленческого учета, реже - возложением функций организации этого нового для предприятия дополнительного вида учета на сопротивляющегося в силу своих возможностей главного бухгалтера. Известны также случаи передачи управленческого учета на аутсорсинг.

Каждая из этих моделей организации учета имеет своих сторонников и противников. В этой короткой статье я всего лишь изложу свою точку зрения на то, кто на предприятии должен заниматься управленческим учетом, не обсуждая плюсы и минусы альтернативных моделей (аутсорсинг учета - отдельная тема).

Для ответа на вопрос «кто в ответе за управленческий учет?» сначала нужно разобраться, в чем отличие управленческого учета от учета бухгалтерского? Если говорить про фиксацию фактов хозяйственной деятельности, то на принципиальном уровне, по моему мнению, ни в чем. Впрочем, обо всем по порядку.

Каждому свое

Классическое понятие «управленческий учет» включает в себя планирование, учет факта и сопоставление план-факта деятельности предприятия. Очевидно, что такое понимание управленческого учета существенно отличается от учета бухгалтерского, отражающего исключительно факт этой деятельности. Однако если абстрагироваться от классики и рассматривать управленческий учет ограниченно как учет факта (в данном случае в целях управления) в стоимостных показателях, то ситуация резко меняется.

По сути, необходимость любого вида ограниченного фиксацией факта учета продиктована схожими обстоятельствами.

Предприятие как субъект осуществляет некую хозяйственную деятельность. При этом оно, в свою очередь, является объектом интересов трех групп других субьектов: фискалов, инвесторов и менеджеров.

У каждой из них свой интерес. Фискалы хотят определиться, как обременять налогами конкретное предприятие. Инвесторы ищут ответа на вопрос, вкладывать или изымать из него капитал. Наконец, менеджеры пытаются разобраться, как управлять этим предприятием.

Очевидно, что для ответов на эти вопросы необходима информация. Информация, систематизированная определенным образом, который для каждой из этих трех групп имеет отличительные черты. Поэтому и существует три типа отчетности: налоговая, финансовая и управленческая.

По сути, это означает, что каждому потребителю блюдо готовится согласно его запросам. Соответственно, отличаются их рецептурный состав и особенности технологии приготовления (оцифровки фактов деятельности предприятия на основе гениальной идеи двойной записи). Поэтому существуют три вида учета: налоговый, финансовый и управленческий. Каждый вид учета ориентирован на интересы своего потребителя.

Бифштекс для повара

Непонятно, что означает укоренившееся в отечественной практике словосочетание «бухгалтерский учет»?

Как известно, бухгалтер ( в немецком), или буккипер ( в английском) означает «ведущий книгу» или, иными словами, «делающий в ней записи». В нашем случае – повар. Если учет, как мы договорились, - это процесс приготовления пищи, а отчетность – это готовое блюдо, то словосочетание «бухгалтерский учет» так же абсурдно, как изготовление бифштекса для изготовителя (впрочем, это не означает, что повара не едят бифштексов).

Что касается потребителей, к сожалению, чаще всего «на кухню» к нашему повару заглядывают фискалы. Менеджеры, а до недавнего времени и инвесторы там – редкие, если не сказать диковинные гости. Разве удивительно, что в такой ситуации все меню бухгалтера ориентировано на «любимого» и единственного клиента?

Тем не менее, если с учетом зачастивших «на кухню» инвесторов повара в последнее время начинают вносить изменения в свои меню и периодически готовят блюда по международным стандартам, то почему для обслуживания менеджеров рестораны поваров по-прежнему закрыты? Разве правильно открывать отдельные менеджерские рестораны, закупать для них кухонное и иное оборудование, подвозить туда исходные ингредиенты и нанимать новых поваров для приготовления блюд, удовлетворяющих исключительно менеджерские потребности?

Это не самый лучший способ организации клиентского обслуживания. Очевидно, что содержать прежний ресторан исключительно для фискалов (время от времени запуская туда инвесторов) и строить для менеджеров новую точку питания предприятию чересчур невыгодно. Зачем увеличивать и без того тяжелое бремя накладных расходов?

Мастер своего дела

Предприятию гораздо предпочтительнее иметь универсальный ресторан с поваром-профессионалом, мастером на все руки. Такому повару для удовлетворения потребностей новых клиентов необходимо всего лишь изучить потребности и вкусы этих клиентов.

Очевидно, что вкусы некоторых менеджеров (в отличие от вкусов фискалов и инвесторов, которых следует отнести к профессиональным потребителям блюд) могут быть не до конца сформированными либо сформированными под неблагоприятным воздействием фаст-фуда. Это отдельная проблема, решение которой без помощи профессионального повара (бухгалтера) невозможно. Что должен в такой ситуации делать настоящий мастер своего дела? Предлагать неискушенному клиенту дегустировать истинные блюда высокой кухни (бизнес-ориентированные отчеты), тем самым демонстрируя их возможности и преимущества, формировать у менеджеров хороший вкус и устойчивое желание потреблять отчетную информацию в процессе принятия управленческих решений.

Определив (или сформировав) вкусы новых клиентов, повар по согласованию с администратором предприятия должен:

внести в меню новые блюда (управленческие отчеты);
расширить ассортимент закупаемой продукции за счет необходимых для изготовления этих блюд ингредиентов (первичные документы);
уточнить сроки закупки этих ингредиентов, а также сократить время на приготовление блюд с целью создания комфортных условий для вечно спешащих менеджеров (документооборот, отчетная дата);
описать процесс изготовления этих новых блюд для своих поварят (методология учета);
перенастроить используемое или приобрести новое кухонное оборудование для организации оптимального процесса изготовления блюд по заказам прежних и новых клиентов (информационный продукт);
приступить к обслуживанию новых клиентов и постоянно совершенствовать это обслуживание, ориентируясь на происходящие в жизни изменения и уделяя должное внимание записям своих клиентов в книге жалоб и предложений (обратная связь).

Творчество приветствуется

В чем отличие процесса питания информацией менеджеров от процесса питания фискалов и инвесторов? Только в том, что в налоговом и финансовом учете все заранее регламентировано регулирующими органами.

Цель такой регламентации проста и прозрачна: клиент всегда знает, чем и в какие сроки его будут потчевать независимо от того, в какой ресторан он обратится, а повар однозначно понимает, как и какие блюда ему предстоит готовить. Однако главный бухгалтер – это не просто повар, а шеф-повар. Поэтому он должен уметь не только исполнять инструкции (для этого существуют поварята), но и творить новые блюда для новых, «незарегулированных» клиентов. Согласитесь, для настоящего бухгалтера-профессионала, познавшего премудрости своей специальности и понимающего специфику предприятия, на которое он работает, удовлетворить потребности менеджеров не так уж и сложно …

Разумеется, в работе повара существуют отягощающие обстоятельства. Например, когда на стол фискалам и/или инвесторам подаются блюда из ингредиентов, идентичных натуральным. При этом натуральные продукты используются исключительно для внутреннего потребления. Впрочем, отличие управленческой информации от данных, содержащихся в налоговой и финансовой отчетности - это тема отдельного разговора.