Из опыта лидеров. Закладка основ контроллинга в Торговом Доме "ХХХ"

Интервью с Александром Сафаровым

Журнал «Intelligent Enterprise» № 15 2005 г.

Компания, о которой идет речь в этой статье, хорошо знакома большинству читателей. Это - управляющая компания холдинга, владеющего одной из крупнейших торговых сетей России. Одновременно – это один из первых операторов российского розничного рынка, внедривших в систему управления своим бизнесом такие современные инструменты как управленческий учет и бюджетирование. В настоящее время управляющая компания владеет продуктивно функционирующей системой контроллинга деятельности всех предприятий холдинга, часть элементов которой реализована на платформе SAP R/3.

Закладка фундамента этой системы началась еще в 2000 году, когда в компании было организовано специальное подразделение и в рамках проекта по внедрению управленческого учета сделаны первые практические шаги по созданию полномасштабной контроллинговой системы. О том, как все это происходило, мы попросили рассказать бывшего Главного контроллера компании, а ныне руководителя группы IntelCont, кандидата экономических наук, Александра Сафарова.

Почему было принято стратегическое решение внедрять контроллинг и управленческий учет?

Для начала нам надо определиться с терминами, поскольку нет существенных различий между понятием «контроллинг» и «управленческий учет». Считаю, что это практически одно и тоже. Если быть исторически точными, в 2000 году мы слово «контроллинг» вообще не использовали. Тогда это был малоизвестный в России термин. Мы у себя применяли термин «управленческий эккаунтинг» как перевод английского management accounting. Второе слово мы не перевели специально, поскольку в этом случае по-русски бы звучало «управленческий учет» и ассоциировалось бы именно с учетом, в смысле принятия к учету фактов хозяйственной деятельности.

А в западном варианте, точнее в англоязычных странах, management accounting означает всю цепочку: бюджетирование - учет - контроль - анализ, поскольку для управления компанией важна не только, и даже не столько информация о том, что было, а том, что будет. И интерпретация этих фактических и прогнозных данных. Оценка перспектив развития. Сравнения желаемых, плановых показателей с реально достигнутыми. Корректировка направления движения и возможно даже избранной ранее стратегии.

Почему решили внедрять? Именно исходя из функционала управленческого эккаунтинга. Согласитесь, трудно управлять бизнесом, если не знаешь, где ты был, где ты есть и где ты будешь. А термин «контроллинг» был введен в компании в обиход уже в конце 2002 году в процессе реструктуризации ее финансово-экономического блока. Далее в нашей беседе я буду применять слово «контроллинг», понимая под ним приведенную выше цепочку.

Но вернемся в 2000 год, когда финансово-экономический блок возглавило новое руководство.

Тогда, при формировании Департамента Финансов мы выделили в нем 2 направления: казначейство и контроллинг.

Функционалом контроллинга управлял заместитель Финансового Директора (который впоследствии занял пост Главного контроллера).

Дальнейшая реструктуризация Финансового Департамента в 2002 году. была вызвана двумя причинами. Во-первых, 2 года работы давали нам возможность усовершенствовать структуру исходя из накопленного практического опыта; во-вторых, именно в это время происходила реструктуризация бизнеса в целом. Поэтому было логично совместить эти процессы во времени.

Именно после этой реструктуризации в компании появились должности контроллеров.

Насколько тяжело проходила реструктуризация?

До проведения реструктуризации компании, а тем более Группы компаний надо четко осознать ее цели. Тогда руководством компании преследовалась цель повышения управляемости бизнеса с одновременным ростом его эффективности.

После определения наиболее критичных факторов достижения успеха был разработан план необходимых для реструктуризации мероприятий. Одним из важных этапов, после определения миссии бизнеса, было определение целей, задач и функций структурных подразделений наших компаний. Это была непростая задачи, учитывая иерархию организационной структуры управления бизнесом: группа компаний – компания – департамент – отдел - сектор. И наконец, работники компании, правильное определение должностных обязанностей которых непосредственно влияло на эффективность реализации вмененного каждому сектору функционала.Здесь не все шло легко. Были проблемы. Если говорить про Финансовый департамент, то у нас были некоторые разногласия с Генеральным директором и мы путем долгих дискуссий и обсуждении подходили к единому взгляду на миссию контроллинга и возлагаемый на него функционал.

Как реагировал менеджмент компании на решение о внедрении контроллинга?

Никто из топ-менеджмента не высказывал сомнений в целесообразности внедрения управленческого учета или бюджетирования. На стадии установочных совещаний руководители всех департаментов с пониманием подошли к необходимости совершенствования системы управления. Однако, в процессе разработки идеологии бюджетирования, начали возникать разногласия.

Например, Директор Департамента Маркетинга первоначально с сомнением отнеся к возможности планирования годового объема продаж по месяцам планового года, к тому же детализировано, в разрезе универсамов. А мы настаивали на бюджетировании продаж не только по существующим, но и по новым, только еще планируемым к открытию в течении года универсамам. Генеральный директор тогда поддержал контроллеров. И как показала жизнь, маркетологи уже через несколько месяцев без проблем прогнозировали сетевые продажи с несущественной погрешностью в 3-5%.

С другой стороны, контроллерам также приходилось идти на уступки. По просьбе Директора Департамент Маркетинга планирование продаж производилось не по отдельным номенклатурным позициям, а в целом по товарным группам.

Были трения и с другими департаментами. Но постепенно, на совместных совещаниях, мы приходили к компромиссным, и как показала практика, верным решениям.

Насколько велика должна быть поддержка проекта «контроллинг» генеральным директором компании?

На самом деле, в таких проектах, спонсорство со стороны первых лиц, будь это собственник или высший руководитель компании, играет определяющую роль, переоценить которую не возможно. К сожалению, сами спонсоры об этом порой и не догадываются. Это, а также не понимание ими философии контроллинга является одной из причин провалов подобных проектов.

У нас в компании таких проблем не было. Руководителем была занята четко обозначенная и достаточно жесткая позиция в нашу поддержку, что и явилось одним из определяющих факторов успешного внедрения. В процессе реализации проекта проводились регулярные совещания под председательством Генерального директора, на которых он не только однозначно показывал всем присутствующим свою заинтересованность в успешной реализации проекта и неминуемость внедрения контроллинга, но также вникал в различные детали и высказывал свою точку зрения по разным, даже методологическим вопросам.

Насколько важен для успеха такой посыл менеджменту от первого лица компании покажу на конкретном примере. На одном из совещаний, руководитель компании высказал несогласие с точкой зрения контроллеров и прилюдно достаточно нелицеприятно раскритиковал нашу позиция по одному из вопросов. Уже со следующего дня резко упала дисциплина представителей других департаментов, которые, по сути, стали игнорировать исполнение своих обязанности по проекту. Ситуация выправилось только после того, как руководитель компании собрал совещание, где четко и ясно дал всем понять, что генеральная линия остается неизменной.

Вы, не имея опыта, решили внедрять контроллинг собственными силами. Почему? Ведь это был один из первых в России проектов?

Во-первых, потому что нас не устроила цена аутсорсингового проекта, предложенная по результатам проведенного тендера рядом компаний большой «пятерки»; во-вторых, потому что считали, что в Департаменте Финансов компании работают специалисты, способные сами решать такие задачи.

И не ошиблись. Когда мы завершили разработку одного из подблоков контроллинга – системы бюджетирования – было принято решение пригласить консультантов «Артур Андерсен» для получения рецензии на нашу разработку, чтобы до запуска системы в эксплуатацию произвести необходимые усовершенствования. Специалисты это компании после тщательного анализа дали ряд полезных советов, при этом оценив нашу внутреннюю разработку как соответствующую мировым стандартам.

Как проходило внедрение этой системы? На что Вы, в первую очередь, считали необходимым обратить внимание?

Внедряя любую новацию в систему управления компанией необходимо очень внимательно подходить к опасности отторжения этой новации работниками компании. Кроме того, существует риск, что поспешность, а тем более ошибочность отдельных шагов в процессе внедрения может изначально испортить любую хорошую идею. Тем более, в случае с бюджетированием.

Смотрите, что получается: внедряя такую систему, мы, по сути, обязываем менеджеров сначала разрабатывать бюджеты, затем исполнять их. Они попадают в новую, незнакомую им систему координат. У них нет опыта планирования. При этом они понимают, что по степени реализации планов будут судить об их успешности и состоятельности, как управленцев. Возможно, наказывать и т.д. Здесь вообще существует опасность извращения самой идеологии бюджетирования: превращение его из инструмента управления в кнут. Когда начинается поиск виновных в отклонениях от бюджета, а не причин этих отклонений. Как результат, наиболее смекалистые менеджеры начинают разрабатывать заниженные планы.

Чтобы избежать всех этих последствий, мы решили снизить накал страстей. По предложению контроллеров был издан приказ, в соответствии с которым на первые 6 месяцев внедрения системы запускалась «бюджетная игра». Цель игры – дать менеджерам возможность учиться на ошибках, не боясь быть за эти ошибки наказанными. Другими словами: бюджеты разрабатываются, их исполнение учитывается, контролируется и анализируются. В процессе игры не разрабатывался бюджет инвестиций и налоговых обязательств, во всем другом перечень «игровых» бюджетов принципиально от «нормальных» ничем не отличался и соответствовал типовому составу классического мастер-бюджета. По результатам игры принимаются решения по совершенствованию обкатанной на практике системы бюджетирования, но не делается никаких оргвыводов, а также не принимается никаких мер поощрения либо взыскания к участником игры.

Проводилась ли адаптация и специальное обучение менеджмента?

Наша система бюджетирования была изначально построена по принципу «снизу - вверх». Поскольку это означало привлечение к разработке бюджетов наряду с менеджемнтом офиса также и всех заведующих универсамами, общее количество участников бюджетного процесса превышало полсотни работников.

В целях их адаптации нами были разработаны бюджетное послание и листовки с пояснением происходящих процессов. Все шаги процесса разработки бюджетов, а также заполнения бюджетных формуляров описывались подробными легкочитаемыми инструкциями. В Департаменте Финансов работала «горячая линия». Кроме того, накануне запуска «бюджетной игры» была проведена серия школ с заведующими универсамов, где мы в популярной форме разъяснили принципы и особенности бюджетирования. Кстати, эти «школы» были взаимополезны, поскольку общение с линейными менеджерами позволило нам своевременно внести в правила игры необходимые коррективы.

Если говорить про управленческий учет, повлекло ли его внедрение расширение штата учетных работников?

Практически нет. Дело в том, что нами была принята концепция единого, не дублирующего ввода информации в учетную систему. Поэтому у нас не было необходимости сажать еще одно подразделение на набивку данных. Всю работу выполняли сотрудники бухгалтерии. Конечно, объем операций несколько возрос по причине более глубокой, необходимой в целях управления, детализацией вводимой информации. Однако, сотрудники бухгалтерии успешно справились со своей работой.

Как удалось достичь одноразового ввода данных?

Очевидно, что единый ввод всегда предпочтительнее дублирующего. Другое дело, что на предприятии могут существовать специфические факторы, препятствующие применения именно такой технологии. В компании таких препятствий не было, поэтому приступая к разработке системы мы уже знали, что информацию будет «вбивать» бухгалтерия. Соответственно, весь пакет нормативно-методических документов разрабатывался именно с такой ориентацией, включая рабочий план счетов. Здесь, правда, возникли некоторые трудности. Мы ориентировались на международные стандарты учета, потребности менеджмента и здравую логику, но это не всегда соответствовало установленным в то время правилам бухгалтерского учета. Поэтому, нам пришлось разработать целый ряд «хитрых» контрирующих проводок, чтобы не нарушая ПБУ удовлетворить потребности управленческого учета.

Какой момент был наиболее критичным при внедрении управленческого учета?

По-моему самым критичным был момент запуска системы управленческого учета в эксплуатацию. Здесь помимо прочих проблем сошлись во времени сразу 3 события. Первое – внедрение непосредственно управленческого учета. Второе – переход на новый план счетов Минфина. Наш Финансовый департамент не стал откладывать эту процедуру на год, хотя по закону имел право. И правильно сделал, что совместили два в одном. Наконец, третье - переход на новую информационную систему, SAP R/3. Это был критичный для нас период, но справились все: и бухгалтера, и айтишники и контроллеры.

Расскажите подробнее об инструменте автоматизации. Какие именно модули SAP R/3 Вы тогда использовали?

Для реализации управленческого учета нами были задействованы 2 модуля: ввод первичных документов в систему производился посредством модуля FI (Finance), формирование отчетных документов с целью анализа, в т.ч. по местам возникновения затрат – посредством модуля CO (Controlling). Здесь все прошло гладко, если не считать первых месяцев после запуска модулей в эксплуатацию, когда работники бухгалтерии высказывали множество нареканий к новой системе (недружелюбный интерфейс, сложно работать и т.д.) Впрочем, это обычные издержки адаптационного периода, когда пользователь привыкает к новому информационному продукту. Впоследствии, по мере освоения модулей, все по достоинству оценили преимущества работы в R/3 и возможности системы в целом.

Что касается бюджетирования, здесь дело обстояло несколько сложнее. Неоднократные консультации с представителями SAP в 2001 году так и не убедили контроллеров нашей компании в возможности эффективной реализации в R/3 многоступенчатого процесса разработки и корректировок классического Мастер-бюджета. Мы также не были уверены в оптимальной ресурсоемкости внедрения и эксплуатации системы, гибкости программного продукта, включая возможность его быстрой и относительно легкой перенастройки под изменившиеся потребности пользователя (в т.ч. после запуска системы бюджетирования в эксплуатацию). Последнее условие имело для нас чрезвычайно важное значение. Вспомним – это действительно был пионерский проект разработки системы бюджетирования внутренним ресурсом компании. И мы отчетливо понимали: нам предстоит длительное совершенствование системы по мере накопления опыта ее эксплуатации.

Поэтому Департаментом Финансов было проведено собственное исследование рынка и начаты переговоры с компанией Ланит для оценки целесообразности автоматизации бюджетирования в Hyperrion Pillar. Анализ показал свои плюсы и минусы принятия такого решения. Основной минус, по нашему мнению, заключался в необходимости интегрировать в корпоративную систему новый информационный продукт. Именно на этот недостаток, в первую очередь, также справедливо указывал Директор IT-департамента нашей компании. Мы все же склонялись к Hyperrion Pillar. В конце-концов, в процессе обсуждений с руководством IT-департамента было принято компромиссное решение.

Каковы результаты введения систем бюджетирования и управленческого учета? Как это сказалось на менеджменте?

Повысилась управляемость бизнеса. Менеджеры научились планировать свою деятельность. Внедрение контроля за результатами этой деятельности повысило их ответственность за доходы и расходы компании. Применение ряда ключевых показателей, таких как продажи на 1 универсам, на 1 кв. метр торговой площади, маржинальная рентабельность продаж и т.д. позволило руководству компании оперативно и без труда мониторить текущее состояние бизнеса, а также оценивать его годовые перспективы. Здесь немаловажную роль сыграли удобные формы плановых и отчетных документов, в особенности план-фактовый зеркальный отчет, построенный в соответствии с рекомендациями IMA USA.

Содержащиеся в отчетах и пояснительных записках (например, аналитические отчеты по выявленным трендам продаж, прибыли, рентабельности компании или отдельных направлений деятельности; сравнительная оценка и анализ исторических и прогнозных экономических показателей деятельности универсамов различного формата; контроллиновые отчеты о состоянии использования складских площадей, подкрепленные экономическими расчетами о фактических расходах и упущенной выгоде; экономическая оценка альтернативных схем логистики приобретения товара; расчеты плановой и фактической рентабельности и оборачиваемости рабочего капитала, отвлеченного на запасы и задолженность в разрезе отдельных товарных групп) выводы и предложения помогали предотвратить неверные решение и исправить ситуацию по решениям, принятым и реализуемым.

Какие основные ошибки были допущены в ходе разработки и внедрения системы контроллинга?

Сейчас, по прошествии времени, оглядываясь на эту нашу работу с позиций накопленного с 2000 года опыта разработки и эксплуатации различных контроллинговых систем, скажу следующее: не вижу серьезных методических ошибок, выполняя аналогичный проект сегодня, пошел бы тем же путем, но при этом меньше внимания и времени уделял бы заточке мелких деталей, поскольку нет предела совершенству. Больше времени и энергии направил бы на «продажу» проекта менеджерам, т.е. повышению их заинтересованности и вовлечению в реализацию проекта. Впрочем, при выполнении работ внутренними силами компании всегда испытываешь дефицит человеческого ресурса, следовательно, времени на все не хватает. Поэтому чем-то приходится жертвовать.