Мнение специалиста к статье Олега Посудневского «Реорганизация многоотраслевого холдинга»

Александр Сафаров

Журнал «Финансовый директор», № 7-8 (37-38) 2005 г.

Дана экспертная оценка реализованных в холдинге мероприятий по реструктуризации и реорганизации бизнеса. Отмечено, что при общей оценке направленности этих мероприятий как прогрессивных, по мнению специалиста не все из предпринятых при реорганизации холдинга шагов являлись бесспорными. Выделено и прокомментировано 5 причин несогласия с автором статьи

Исходные данные. Олег Посудневский. Статья "Реорганизация многоотраслевого холдинга".

Описание ситуации

Процесс реорганизации холдинга1 был начат во II квартале 2000 года. На тот момент его годовой оборот достигал 60-80 млн.долл. США, а в состав входили следующие направления:

• производство промышленного оборудования;
• розничная и оптовая торговля электрооборудованием;
• банк;
• услуги по ответственному хранению груза;
• страховая компания;
• пенсионный фонд;
• управление комплексами недвижимости.

Работа по перечисленным направлениям деятельности осуществлялась более чем через 30 юридических лиц, зарегистрированных на территории Москвы и Московской области. Среднесписочная численность персонала холдинга на момент начала реструктуризации составляла порядка полутора тысяч человек.

Координация работы предприятий холдинга осуществлялась управляющей компанией, которая взяла на себя управление почти всеми процессами подразделений. В рамках управляющей компании действовали:

• служба безопасности;
• финансово-экономическая служба;
• отдел аудита;
• кадровая служба;
• IT-отдел;
• юридическая служба;
• рекламный отдел;
• столовая.

Жесткая директивная система управления через управляющую компанию позволила оперативно перераспределить ресурсы холдинга и успешно преодолеть кризис 1998 года. Но в условиях стабильно развивающейся экономики руководство холдинга столкнулось с резким ростом затрат, бесконтрольным увеличением штата сотрудников и, как итог, — снижением рентабельности холдинга в целом. В отсутствие единой для всех подразделений системы управленческого учета выявить владельцев затрат и установить причины их увеличения было невозможно. Во многом ситуация в компании была осложнена тем, что зачастую несколько подразделений, таких как производственный и транспортный цеха, все службы управляющей компании, расходовали и получали средства через один расчетный счет в рамках одного юридического лица.

Для решения перечисленных проблем была разработана концепция реструктуризации холдинга, включающая следующие основные задачи:

• приведение в соответствие друг другу юридической и организационной структуры предприятия и передача всех полномочий по управлению деятельностью директорам подразделений;
• повышение скорости реагирования каждого подразделения на изменение внешней бизнес-среды;
• финансы: стратегия и тактика;
• разграничение потоков денежных средств по подразделениям;
• внедрение системы оценки эффективности работы подразделений.

Чтобы исключить саботаж со стороны руководителей подразделений, входивших в состав холдинга, сформулированные задачи были согласованы с руководителями подразделений, и от них было получено согласие на активное участие в процессе реструктуризации.

Реструктуризация холдинга

Организационная структура = юридическая структура

Одна из проблем, с которой столкнулось предприятие в процессе работы, - невозможность однозначно разграничить потоки денежных средств по подразделениям. Поэтому было решено привести в соответствие юридическую и организационную структуры холдинга, чтобы каждое подразделение использовало только свои расчетные счета и не осуществляло платежные операции через счета нескольких юридических лиц.

Выделение подразделений в самостоятельные юридические лица потребовало разделения активов и обязательств холдинга между подразделениями. Деление активов происходило по принципу «приоритета текущего пользователя». К примеру, если подразделение использует автотранспорт, но менеджмент отказывается от его содержания, то актив передается другому подразделению, которое в нем нуждается. В итоге от содержания автотранспорта в ходе реструктуризации отказались все подразделения, и автопарк был сосредоточен в отдельном юр.лице, которое стало оказывать услуги остальным предприятиям холдинга.

Передача активов стоимостью до 50 тыс. долл. США оформлялась договорами купли-продажи. Если имеющихся в распоряжении подразделения денежных средств не хватало на осуществление расчетов по заключенным договорам, то управляющая компания финансировала подразделение, покупая его векселя. С точки зрения управленческого учета такое финансирование рассматривалось как вклад управляющей компании в уставный капитал подразделения.

Среди подразделений, оформляемых в самостоятельные юридические лица, необходимо было разделить не только активы, но и обязательства. Часть обязательств, для которых не удалось достоверно определить «владельцев», была передана управляющей компании холдинга в результате заключения договоров цессии.

При выделении из одного юридического лица другого перераспределение активов и обязательств проводилось на основании разделительного баланса.

В результате проведенной реструктуризации также остались структурные единицы, выделение которых в юридические лица было необоснованно из-за небольшого штата сотрудников, например юридическая служба в количестве 15 человек. Учет и контроль потоков по одному расчетному счету в разрезе нескольких подразделений осуществляла группа экономического учета. Одна из проблем, с которой столкнулись при внедрении учета потоков денежных средств по разным подразделениям в рамках одного юридического лица, - распределение начального остатка средств на счете, так как до начала проведения реструктуризации необходимая для этого информация отсутствовала. Было решено, что остаток денежных средств каждого подразделения принимается равным месячной потребности в финансировании. Чтобы определить эту потребность по каждому подразделению, финансирование всех расходов подразделений осуществлялось управляющей компанией на основании платежных требований, проходивших обязательное согласование с группой экономического учета. За квартал была собрана точная информация о фактических расходах каждого подразделения. После этого управляющая компания перечислила каждому подразделению денежные средства для осуществления операционной деятельности в размере месячной потребности в финансировании. Функция казначейского учета была реализована в Excel.

Договорные отношения и внутренние цены

Существенной особенностью проводимой реструктуризации стало введение договорных отношений между подразделениями холдинга. Выполнение работ и поставка продукции теперь осуществляются на основании контракта. В процессе заключения контракта подразделение-заказчик формулирует требования к оказываемой услуге: объем работ, качество исполнения, сроки. Подразделение-исполнитель оценивает необходимые для выполнения ресурсы и формирует цену. На этапе подписания контракты передаются на утверждение в управляющую компанию, которая в случае нарушения интересов холдинга может потребовать пересмотреть состав и цену внутренних услуг. На практике это происходило достаточно редко. К примеру, подразделение, осуществлявшее управление комплексами недвижимости, сдавая помещения в аренду, пыталось навязывать другим подразделениям сопутствующие услуги (уборка помещений, текущий ремонт) за отдельную плату. Управляющая компания обязала включить такие работы в стоимость услуги «Аренда».

Заключенные контракты между подразделениями холдинга ежеквартально пересматриваются, что позволяет объективно реагировать на изменения внешней среды. Также раз в квартал каждое подразделение формирует отчет об объеме и качестве услуг, полученных от других подразделений, который передается в управляющую компанию. Качество полученных услуг оценивается по трехбалльной шкале (1 — неудовлетворительное качество, 2 — соответствует договоренности, 3 — превосходит ожидания). На основании отчетов управляющая компания премирует руководителей подразделений. Основная проблема, с которой столкнулись предприятия холдинга при заключении контрактов, - политика внутрихолдингового ценообразования. В результате проведения переговоров с участием руководителей всех подразделений было принято решение, что услуги, потребителями которых более чем на 80% являются предприятия, не входящие в состав холдинга, реализуются по рыночным ценам. Для структурных единиц холдинга, услуги которых в большей степени предназначены для других подразделений холдинга (например, IT-служба), был введен механизм трансфертных цен. Базовой трансфертной ценой считается фактическая себестоимость выполненных работ. Если себестоимость превышает аналогичное предложение на рынке, то стоимость услуг должна быть приравнена к стоимости рыночного предложения. В таких случаях структурной единице дается время (от шести месяцев до полутора лет) на исправление финансового положения. По истечении этого срока, если ситуация не меняется, подразделение расформировывается, а оказываемые ему услуги передаются на аутсорсинг. Так, после определения себестоимости услуг транспортной службы выяснилось, что она превосходит существующее предложение на рынке на 10-15%. В течение полугода управляющая компания финансировала убытки этого подразделения, за это время снизить себестоимость руководству транспортного подразделения не удалось. Поэтому сначала были переданы на аутсорсинг грузовые перевозки, а затем отказались и от содержания парка легковых автомобилей. Собственный автотранспорт был распродан.

Внедрение целевых показателей деятельности подразделений

Создание системы договорных отношений могло привести к тому, что каждое подразделение стремилось бы максимально увеличить собственную рентабельность, зачастую действуя в ущерб интересам холдинга. Чтобы этого избежать, была внедрена система целевых показателей деятельности, выделяемых на основе мастер-бюджета холдинга (бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков, прогнозный баланс), утверждаемого управляющей компанией. В процессе разработки бюджетов с подразделениями согласовывались такие целевые показатели деятельности, как объемы выручки и прибыли, укрупненные статьи расходов и требования к качеству работ, услуг. Если руководители подразделений обоснованно доказывали невозможность их достижения, значения целевых показателей деятельности пересматривались. С одной стороны, подразделения получили большую самостоятельность при принятии решений и взаимодействии, с другой — бюджетные ограничения, что позволило согласовывать работу всех подразделений.

В зависимости от процента выполнения поставленных целевых показателей деятельности определяются премии руководителей подразделений. Премия выплачивается в том случае, если средний процент выполнения плана по всем целевым показателям превышает 90%. Качественные оценки предоставленных услуг также учитываются при премировании наравне со стоимостными и количественными характеристиками работы подразделений. Определяется удельный вес положительных оценок качества, который учитывается при расчете среднего процента выполнения плана. Если план выполняется на 100%, менеджеры за квартал получают премию в размере 75% от месячного оклада. При выполнении плана на 90% размер премии составляет 30% месячного оклада либо она вообще не выплачивается. Ежеквартально проводится сравнение процента выполнения планов каждого подразделения со средним значением по всему холдингу. Это позволяет создать здоровую конкуренцию в холдинге и мотивировать руководителей подразделений на достижение лучших результатов.

Постановка управленческого учета

На момент проведения реструктуризации холдинга в компании отсутствовала единая система управленческого учета. Использовались различные валюты составления отчетности, отсутствовали унифицированные отчетные формы, единые правила признания хозяйственных операций, учета основных средств и начисления амортизации и т. д.

После приведения в соответствие друг другу организационной и управленческой структур холдинга было решено, что управленческая отчетность будет составляться всеми подразделениями с использованием принципов и подходов, изложенных в МСФО. При этом холдинг столкнулся с нехваткой квалифицированных кадров, способных самостоятельно применять на практике положения МСФО, поэтому была разработана предельно подробная политика управленческого учета, описывающая применяемые методы учета.

Ответственность за подготовку и сдачу отчетов в управляющую компанию несут руководители подразделений. Отчетность представляется не позднее 21-го числа месяца, следующего за окончанием квартала. Сотрудники управляющей компании проверяют отчетность на соответствие политике управленческого учета, исключают внутренние операции меж- ду подразделениями и передают итоговую консолидированную отчетность акционерам до последнего рабочего дня месяца, следующего за окончанием квартала.

Автоматизация управления

До начала реструктуризации холдинга рассматривалась возможность внедрения SAP R/3 во всех подразделениях. Во время кризиса 1998 года этот проект был закрыт из-за сложной финансовой ситуации. Когда был запущен проект реструктуризации холдинга, решили вместо единой информационной системы внедрить разные учетные системы, оптимально отвечающие потребностям разных бизнесов (отраслей), а на уровне управляющей компании автоматизировать только бюджетное управление.

Отказ от единой информационной системы связан с тем, что подразделения холдинга в значительной степени отличались друг от друга по размерам и специфике работы. В рамках холдинга существовали как крупные компании, так и небольшие подразделения, для которых поддержание ERP-системы было бы экономически неоправданно.

В подразделении, торгующем электрооборудованием, в качестве учетного инструмента выбрали Navision, в производственном подразделении на момент начала реструктуризации внедрена система «Галактика», в банке - RS-Bank, а компания, осуществлявшая управление комплексами недвижимости, работала в «1С:Пред-приятие». Все эти системы были доработаны под специфику деятельности каждой бизнес-единицы. Внедрение же единой информационной системы затянуло бы проект реструктуризации и не принесло ощутимых результатов.

На начальном этапе реструктуризации холдинга бюджеты подразделений формировались в Excel управляющей компанией, что было крайне трудоемко и вело к многочисленным ошибкам. Для автоматизации системы бюджетного управления была использована система Plan-Designer, в которой разрабатываются бюджеты всех подразделений холдинга, консолидируются управленческие отчеты подразделений, ведется планфактный анализ. Внедрение системы заняло пять месяцев, и она была сдана в эксплуатацию в апреле 2002 года. Контроль исполнения бюджетов осуществляется подразделениями раз в квартал. Информация из учетных систем перегружается в PlanDesigner. В течение квартала руководители подразделений самостоятельно контролируют процесс исполнения бюджетов.

Итоги реструктуризации

По мнению автора, управленческие решения, реализованные в процессе реструктуризации холдинга, не являются бесспорными. Тем не менее они позволили достичь ряда существенных преимуществ. Так, из состава холдинга были исключены нерентабельные и несоответствующие стратегическим интересам холдинга подразделения: закрыта транспортная служба, проданы страховая компания и пенсионный фонд, передана на аутсорсинг столовая. Благодаря этому были сокращены косвенные затраты и оптимизирован штат персонала компании. В рамках управляющей компании остались только административно-правовая группа и группа экономического учета. Сотрудники остальных служб, ранее входивших в состав управляющей компании, распределены по подразделениям или уволены.

В заключение нужно отметить, что реализация комплекса мероприятий по реструктуризации была бы невозможна без активного участия первых лиц холдинга и собственников. При проведении существенных организационных изменений выполнение этого условия является важной составляющей успешного проекта.

---

Мнение специалиста.

Александр Сафаров, к.э.н., руководитель Группы IntelCont

Прогрессивные решения, реализованные в холдинге в процессе реорганизации, безусловно, повысили управляемость формирующих его бизнес-единиц и эффективность бизнеса собственников в целом. Вместе с тем, не все шаги из предпринятых при этом, по моему мнению, являются бесспорными.

Во-первых, не вполне оправдана практика ежеквартального пересмотра условий заключенных между подразделениями контрактов. Мой недавний опыт в очередной раз подтверждает, что в такой ситуации у руководителей подразделений временной горизонт уверенного планирования ужимается до квартала, далее финансовые результаты становятся непрогнозируемыми, поскольку напрямую зависят от непредсказуемых будущих корректив контрактов по «рынку». Это приводит к ряду негативных последствий. По моему мнению, лучше корректировать контракты не чаще, чем раз в полугодие или даже в год.

Во-вторых, неоднозначно решение установления трансфертных цен по меньшему из двух значений - фактической себестоимости или рыночной цены – с фиксацией убытков подразделения в случаях превышения его фактической себестоимости над ценой рынка. Дело в том, что в холдинге нет и не может быть абсолютной свободы для формирующих его бизнес-единиц. Это значит, что себестоимость продукта бизнес-единиц зависит от стоимости и физического состояния переданных им на баланс активов, а также от некоторых, порой достаточно капиталоемких управленческих технологий, внедряемых в интересах холдинга. Эксплуатация этих «навязанных сверху» технологий может быть весьма затратной для бизнес-единицы. Рассмотрим такой пример из моей практики. Холдинг внедрял систему SAP R/3. В случае перехода на трансфертное ценообразование на основе полной себестоимости получалось, что автотранспортное предприятие холдинга попадало в весьма невыгодное положение в сравнении со сторонними автобазами: содержание и эксплуатация ERP-системы непосильным бременем ложилась на его накладные расходы и взвинчивало трансфертную цену транспортных услуг. Поэтому, на мой взгляд, не стоит в управленческом учете стремиться к полному разнесению всех затрат на бизнес-единицы: операционные расходы, а также инвестиции общекорпоративного характера лучше оставлять на управляющей компании.

В-третьих, задавать в качестве целевых исключительно объемные показатели (выручка, прибыль, расходы), по моему мнению, опасно:

• премирование за текущую прибыль будет подталкивать менеджеров на управленческие решения, способствующие ее получению в краткосрочном периоде. Но, как показывает опыт, часть таких решений может являться диструктивной для бизнеса в долгосрочной перспективе;
• такой подход слабо мотивирует менеджеров на эффективную эксплуатацию приданных им активов и повышение рентабельности задействованного капитала собственников.

Поэтому, при выборе одного из ключевых показателей я бы рекомендовал воспользоваться уравнением Du-Pont, либо оценивать менеджеров с использованием метода экономической добавленной стоимости (EVA).

В-четвертых, считаю спорной мысль сопоставлять процент достижения планов отдельными подразделениями со средним значением по холдингу. По моему, это экономически некорректно, и поэтому не справедливо по отношению к менеджменту этих подразделений. Как следует из статьи, в холдинг входят бизнес-единицы, функционирующие в разных отраслях экономики. Поэтому на результаты их деятельности влияют разные факторы. Рассмотрим пример из практики разработки и исполнения годовых бюджетов одного из крупнейших операторов российского розничного рынка. Департамент маркетинга этого ритейлора постоянно сталкивался с проблемой таких внезапных и неконтролируемых менеджментом воздействий внешней среды, как открытие магазина-конкурента рядом с универсамами сети, либо всплеск закупок, вызванный внезапно усилившимися инфляционными ожиданиями населения. Все это будет влиять на выполнение плана розничных продаж, но никак не повлияет на показатели входящего в структуру холдинга банка, либо подразделения, занимающегося ответственным хранением груза и т.д.

Наконец, последнее, что хотелось бы отметить. В холдинговых структурах целесообразнее использовать единую корпоративную информационную систему, а не несколько различных программных продуктов. Основные доводы "за":

• меньше затрат на обслуживание, обновление и совершенствование информационной системы;
• высокая оперативность достоверной информации, что позволяет своевременно, в режимеon-line контролировать бизнес и принимать необходимые управленческие решения.

Как показывает мой опыт, отмеченные недостатки не являются уникальными для рассматриваемого холдинга и ни в коей мере не ставят под сомнение прогрессивность концептуальной модели развития, выбранной в 2000г. топ-менеджментом и собственниками холдинга.