Постановка системы контроллинга. Предпроектные работы

Интервью с Александром Сафаровым и Тиной Бабенковой

Журнал объединения контроллеров «Контроллинг. Технологии управления» № 2 (14) 2005 г.

ООО «ПСК «Ремпуть» – головная компания альянса производственных предприятий с целью повышения эффективности бизнеса в конце 90-х годов объединивших свои усилия на рынке железнодорожного строительства. Территориально предприятия дислоцированы в разных регионах Российской Федерации, офис головной компании находится в Москве.

К сформировавшейся в результате этого альянса межрегиональной производственно-строительной Группе в 2003г. присоединился также ООО «Торговый дом ВСП», основное предназначение которого заключается в своевременной и полной поставке на строительно-ремонтные объекты Группы материала верхнего строения пути.

Основным заказчиком Группы является ОАО «РЖД», а также крупнейшие корпорации России. География выполнения работ по строительству и ремонту железнодорожных путей не ограничивается территорией Российской Федерации, Группа также работает на рынке СНГ.

Мы беседуем с к.э.н., руководителем группы IntelCont, Директором Управления Планирования и Контроля ООО «ПСК «Ремпуть» Сафаровым Александром и бизнес-аналитиком группы IntelCont, Начальником Отдела Внутреннего Аудита ООО «ПСК «Ремпуть» Бабенковой Тиной.

Что побудило руководство компании к изменениям, в частности, внедрению системы контроллинга?

Александр Сафаров: В последние годы активно растут объемы продаж Группы: начиная с 2003г. прирост составляет около 1 млрд. руб. в год. Группа выходит на новые рынки, представляет заказчикам и партнерам новые виды услуг.

Эти факты, а также сформировавшийся за годы эффективной деятельности имидж солидного и надежного партнера способствует вхождению в Группу все новых и новых членов: только на рубеже 2004-2005г. состав альянса расширился за счет 3 присоединившихся членов.

Учитывая, что головная компания обладает мощным современным парком тяжелых машин и механизмов на железнодорожном и автомобильном ходу, на сегодняшний день можно говорить о самодостаточности альянса с точки зрения возможностей самостоятельной комплектации строительных объектов необходимыми средствами и предметам труда.

Однако, чрезмерно бурный рост и развитие Группы имело и другие, не столь позитивные, последствия. Еще несколько лет назад собственники головной компании, успешно проведшие ее с 1991г. через годы испытаний, включая кризис 1998г., из которого компания вышла практически без потерь, интуитивно почувствовали риски потери управляемости своего бизнеса именно на стадии его бурного процветания. Постепенно становилось все более очевидным, что система управления, созданная ими в начале пути устарела, и требует срочной модернизации, а может и замены на современные инструменты эффективного управления бизнесом.

В начале 2003г. собственниками компании принимается решение о кардинальных изменениях в системе управления альянсом. Возглавить этот процесс было предложено нашей команде контроллеров, в тот момент работавшей в Департаменте финансов Торгового Дома «Копейка» и успешно внедрившей в принадлежащей Торговому дому группе предприятий систему бюджетирования, управленческого учета, контроля и анализ хозяйственной деятельности.

Не возникло ли сложностей при осуществлении перехода вашей команды к новому работодателю, с чего началась работа по модернизации ПСК «Ремпуть»?

Александр Сафаров: Процесс нашего перехода к новому работодателю сопровождался длительными переговорами, происходил поэтапно и завершился в марте 2003г. К моменту окончательного перехода была проведена серия совещаний с собственниками компании, в результате которой мы предварительно пришли к единым понятиям о концепции необходимых изменений, временных горизонтах реализации этих изменений, требуемом человеческом ресурсе и других основополагающих факторах сотрудничества. Нами также была представлен собственникам набросок организационной структуры будущего подразделения контроллинга и определена цель его функционирования.

С марта началась активная работа: была поставлена задача в течение 1,5- 2-х месяцев представить на утверждение собственникам компании детальный план рекомендуемых нами мероприятий.

Поскольку это был не первый наш проект по совершенствованию системы управления бизнесом, работа шла по заранее заданному маршруту. Сначала мы приступили к изучению имевшейся внутрифирменной документации, регламентирующей управление, планирование, организацию и контроль деятельности компании и альянса в целом. К сожалению, это заняло у нас меньше обычного времени по причине весьма незначительного объема регламентирующей документации. Затем мы в течение двух недель проводили интенсивные интервью с менеджерами головной компании всех уровней иерархии, а также с отдельными представителями производственных предприятий. Вся информация тщательно конспектировалась, а затем обрабатывалась и анализировалась. Эта работа позволила нам существенно продвинуться в понимании внутренних бизнес-процессов. Здесь наряду с менеджерами производственного блока весьма продуктивными оказались наши беседы с финансовым директором и другими представителями финансово-учетного сектора, которые помогли быстрее выявить годами накапливающиеся проблемы в сфере проистекающих в компании экономических процессов.

По результатам выполненной работы нами было сформировано собственное видение состояния дел в компании, суть которого характеризуют следующие тезисы:

Плохо структурированная, слабо формализованная и не вполне логичная организационная структура компании. В принципе неформализованные взаимоотношения между подразделениями компании. Отсутствие положений о структурных подразделениях. Неописанные бизнес-процессы, большое количество «ничейных» процессов и отдельных операций, либо процессов, за которые отвечают сразу несколько работников, возможно, из разных подразделений. Как результат, безответственность и низкая исполнительская дисциплина.
Отсутствие традиций издания приказов, в т.ч. по достаточно существенным для компании решениям Высшего руководства. Практически полное отсутствие внутрифирменной инструктивно-распорядительной и нормативно-методической документации в области регулирования хозяйственно-экономических отношений.
Отсутствие культуры документооборота как внутри компании, так и в отношении с третьими лицами.
Неурегулированность отношений между членами альянса. Неопределенные формы хозяйственно-экономических отношений внутри Группы.
Неудовлетворительный уровень экономической грамотности руководителей производственных предприятий. Отсутствие у них навыков управленческой работы.
Отставание уровня развития информационной системы от уровня развития бизнеса. Низкий уровень компьютерной грамотности персонала: от специалистов до менеджеров.
Неудовлетворительная прозрачность, а порой вакуум информации для принятия управленческих решений.
Пренебрежение долгосрочным бизнес-планированием.
Отсутствие оперативной (до года) системы планов, включая планы продаж, производства, закупок, инвестиций и пр. Неразвитая система бюджетирования денежных потоков.
Запущенный производственный и неадекватный управленческий учет.
Низкий качественный уровень экономистов и IT-специалистов. Очевидная недостаточность этого человеческого ресурса в головной компании и полное отсутствие на предприятиях-субподрядчиках. Пренебрежительное отношение к работникам экономического блока и IT-специалистам как к «бремени», которое вынуждены тащить на себе и содержать производственники – «люди, реально занятые делом».

По завершении серии интервью мы углубились в изучение и анализ существовавших в компании приемов бюджетирования, учета и контроля, поскольку именно быстрого прорыва в совершенствовании этих участков деятельности как поставщиков управленческой информации ожидали от нас собственники компании. Однако было очевидно, что наладить эффективное функционирование управленческого учета без серьезной реструктуризации и реинжиниринга бизнеса, в которых должны принимать участие практически все подразделения офиса головной компании, будет невозможно.

Через полтора месяца работы в компании нами была подготовлена и представлена на утверждение собственникам Комплексная программа построения системы контроллинга. В результате реализации этой программы планировалось организовать контроллинг по замкнутому контуру: бюджетирование-учет-контроль-анализ-мотивация. Программа была рассчитана на 2 года. В работах планировалось участие менеджеров различного уровня управлений из большинства подразделений компании.

Как организационно была построена реализация проекта?

Тина Бабенкова: В процессе реализации Программы разработка и внедрение отдельных модулей контроллинга производились поэтапно. На каждый модуль открывался подпроект. Подпроект открывался приказом Генерального директора с приложением всей необходимой проектной документации.

Можно ли уже сейчас говорить о каких-либо положительных результатах?

Тина Бабенкова: В ближайшее после начала работ время была внедрена новая организационная структура Компании, разработана система экономических взаимоотношений между бизнес-единицами, сформирован аппарата и организационная структура контроллинга и определена IT-стратегия проекта.

Сегодня, в результате двух лет напряженной работы над проектом компания владеет успешно функционирующим инструментом управления бизнесом, среди основных модулей которого:

система пятилетнего бизнес-планирования;
модель проектного анализа прибыльности генподрядных работ с применением показателя EVA;
система мониторинга взаимосвязей генподряд/субподряд;
система автоматизированного планирования и актирования работ по субподрядным соглашениям;
система бюджетного управления;
система вертикально-интегрированного учета и отчетности;
система внутреннего аудита и контрольно-ревизионных проверок.

Были ли препятствия в процессе реализации процесса постановки системы контроллинга?

Александр Сафаров: Одновременно с достигнутыми результатами, конечно, следует отметить и основные препятствия на пути реализации Комплексной программы построения контроллинга. Среди них:

Общее состояние системы управления компанией на момент начала работ по проекту;
Влияние отраслевой специфики на ментальность работников производственного блока и корпоративную культуру компании в целом;
Неадекватное восприятие топ-менеджментом компании задач и функций контроллинга как инструмента управления;
Не готовность менеджмента компании к применению современных систем управления;
Неприятие и/или прямое противодействие внедрению и эксплуатации системы контроллинга менеджментом производственного блока;
Недостаточный уровень спонсорства проекту топ-менеджментом компании;
Периодические изменения политики компании в области хозяйственно-экономических отношений между бизнес-единицами группы.

Хотелось бы отметить, что в этом смысле ООО «ПСК «Ремпуть» не является уникальной компанией. Это подтверждает не только наш многолетний проектный опыт, но также имеющаяся у нас информация о чужих проектах, реализуемых различными российскими компаниями как путем аутсорсинга, так и ресурсом внутренних специалистов. Мы можем с достаточной степенью уверенности утверждать, что с такими, либо аналогичными проблемами на пути создания контроллинга, а также его интеграции в ERP-системы сталкиваются большинство современных предприятий.

Каковы ближайшие планы вашей команды контроллеров?

Тина Бабенкова: Несмотря на сопутствующие проекту проблемы мы намеренны планомерно и поэтапно двигаться к построению в компании «правильного» контроллинга. Наша ближайшая задача – разработать и внедрить мотивационную модель под условным названием «правдивое бюджетирование».

Что означает «ПРАВДИВОЕ» бюджетирование?

Александр Сафаров: Основная идея этой мотивационной модели заключается в том, что вознаграждение за «правдивое бюджетирование» рассчитывается по специальному алгоритму, который:

на стадии планирования инициирует менеджеров на принятие максимально напряженных, но при этом достижимых планов продаж;
на стадии реализации планов в большей степени поощряет менеджеров за выполнение плановых объемов, чем за перевыполнение, а тем более недовыполнение планового задания.

Редакция журнала «Контроллинг» от своего имени и от имени наших читателей благодарит вас за информацию о проекте*. Надеемся, что он будет активно развиваться, и мы еще неоднократно будем размещать в журнале публикации о вашей успешной работе.

* С дополнительными материалами о проекте можно ознакомиться на сайте www.intelcont.ru