Планирование и бюджетное управление

Относимся отрицательно. Однако, к сожалению, в российской практике бюджетного управления, многие, даже весьма крупные компании пошли по этому пути, тем самым создавая себе проблемы, снижая эффективность бюджетного управления, низведя его по сути к планированию и контролю денежных потоков.

В результате: неразбериха, путаница в попытках сравнения материальных потоков с платежами, отсутствие информации о планируемом объеме генерируемой прибыли, и, соответственно, не владение ситуацией, каковы инвестиционные и дивидендные возможности компании и т.д.

К счастью, в настоящее время наблюдается определенный просвет. Первые системы бюджетного управления стали внедряться на отечественных предприятиях совсем недавно, но даже за прошедшие несколько лет, набравшись опыта, компании начинают понимать отличие бюджетирования по начислению от бюджетирования по оплате.

Планирование – это одна из основных функций любого менеджера. Вот эти функции: спланировать работу подчиненного ему блока работников, организовать эту работу, направлять, контролировать и мотивировать движение к спланированным целям.

Эта простая схема управления действует в любой сфере деятельности компании: маркетинг, производство, закупки, финансы и т.д.Также она действует на любом уровне иерархии: не важно – говорим ли мы о генеральном директоре, директоре направления, начальнике отдела, сектора и т.д. Каждый должен планировать на своем месте, с учетом круга возложенных на него задач. Потому что, если менеджер соответствует занимаемой должности, то лучше него никто этих задач не знает; потому что, в этом случае, он владеет максимумом необходимой информации; наконец, потому, что именно ему этот план и выполнять. При этом, само собой разумеется, что подготовленный нижестоящим менеджером проект плана может быть, и в необходимых случаях будет откорректирован вышестоящим менеджером исходя из его видения задач с более высокого уровня управления.

Говоря словами основателя и идеолога одной из самых известных концепций контроллинга доктора Альбрехта Дайле, планы выполняют функцию расписаний движения, в соответствии с которыми должны курсировать «поезда» (осуществляться текущая деятельность) в отдельных подразделениях. В связи с этим менеджеры должны уметь идентифицировать себя со своими расписаниями движения. Отсюда следует, что менеджер должен в обязательном порядке осуществлять планирование при реализации своей руководящей функции. Поэтому в положениях о подразделениях и должностных инструкциях целесообразно сформулировать функции планирования, чтобы каждый менеджер предприятия знал, какой личный вклад он должен внести в планирование деятельности компании.

Что касается функционала планового отдела – то его задача на стадии разработки и утверждения планов заключается: в организации планирования, контроле соблюдения регламентов и процедур, методической поддержке участников планового процесса, обобщении и анализе полученных материалов, консолидации подчиненных планов в планы верхнего уровня, организации рассмотрения и утверждения, доведения утвержденных планов до исполнителей.

Это не есть особенность Вашего бизнеса. Это есть особенность менеджеров, не умеющих, либо не желающих спланировать и организовать свою работу по тем или иным причинам. Сегодня мы оставим эти причины за рамками ответа. Однако отметим, что наш опыт показывает: при внедрении контроллинга такие аргументы звучат на большинстве предприятий независимо от отраслевой специфики.

А чтобы помочь Вам разобраться обратимся к следующему утверждению доктора Альбрехта Дайле о целесообразности планирования именно в условиях неопределенности (цитируем дословно):

«Тот, кто составляет планы, — не провидец и не пророк. Часто приходится слышать о трудностях или даже невозможности планирования из-за ежедневных изменений существенных данных. В действительности речь идет о том, чтобы планировать именно тогда, когда многое изменяется. Если все остается таким, к какому привыкли, достаточно просто переносить прошлые тенденции на будущее. Именно там, где постоянно что-то меняется, особенно хорошо оправдывает себя расписание движения.

Конечно, с помощью планирования невозможно предотвратить возникновение отклонений, предугадать непредвиденные ситуации или направить свершившиеся события точно на линию планового развития. Но достоинства планирования заключаются в другом: сравнивая фактические показатели с плановыми, мы получаем возможность вмешательства в происходящее, его регулирования, оказания корректирующего воздействия с целью удержания корабля-предприятия или соответствующего подразделения на плановом курсе. Если бы не разрабатывались планы, то нельзя было бы увидеть, насколько отклоняются текущие события от того, что хотели получить первоначально.

Для того чтобы проиллюстрировать это положение, охотно рассказывают историю про пассажира федеральной железной дороги, который с нетерпением ожидает на одном из вокзалов прибытия своего поезда, всегда приходящего с большим опозданием. В конце концов, рассерженный, он идет к начальнику станции и с возмущением задает вопрос: зачем железной дороге вообще нужны расписания движения, если поезда все равно вовремя не приходят? На что начальник станции отвечает: «Если бы у нас не было расписания движения, мы бы не знали, как велико опоздание». На первый взгляд эта история звучит банально, однако она показывает, что такое философия эффективного планирования».

Одним из основных критериев отнесения структурного подразделения к тому или иному типу центра ответственности в системе бюджетирования являются обязанности и полномочия менеджера, возглавляющего это подразделение. Недопустимо возлагать на менеджера ответственность за те показатели, которые ему неподконтрольны. К примеру, не следует делать из супермаркета торговой сети центр прибыли, если управляющий супермаркета не может влиять на закупочные цены продаваемого товара. В ситуации, когда закупки централизованы, логичнее сделать управляющего супермаркетом ответственным только за доходы.

Однако, возможны и более эффективные промежуточные решения. В торговой сети, супермаркеты, к примеру, можно отнести к центрам условной прибыли, а на управляющих возложить ответственность за разницу между доходами супермаркета и операционными расходами по содержанию и эксплуатации этого супермаркета.

В случаях, когда организационная структура компании не соответствует бюджетно-финансовой, можно создавать новые центры ответственности. Допустим, в соответствии с организационной структурой в распределительном центре торговой сети не выделены более мелкие подразделения. Однако компания считает необходимым отдельно планировать и учитывать расходы по зонам хранения, фасовки и переработки продуктов в этом центре. В этом случае в финансовой структуре создаются соответствующие ЦО (например, зона фасовки), во главе которых ставятся лица, ответственные за расходы этих ЦО.

Другой пример, предположим, что в той же торговой сети вопросы закупок полностью контролирует департамент логистики, вопросы продаж – департамент маркетинга. По сути, первый является центром расходов, а второй – центром доходов. А за валовую прибыль по торговой сети при этом никто не отвечает. В подобной ситуации необходимы изменения в организационной структуре компании – перемещение отдела закупок из департамента логистики в департамент маркетинга, создание системы регионального или категорийного менеджмента и др.