Система управления, общий менеджмент

Е.В.Барчук, начальник контрольно-ревизионного управления и один из совладельцев компании:

Насколько функции системы внутреннего контроля пересекаются с контроллинговыми функциями?

Внутренний контроль – это всего лишь один из инструментов контроллинга. Поэтому правильнее говорить не об их пересечении, а о месте контроле в системе контроллинга. К сожалению, несмотря на многочисленные комментарии на эту тему в специальной литературе, до сих пор среди непрофессионалов (да и профессионалов то же) бытуют не верные представления о контроллинге, порой его отождествляют с контролем (по всей видимости, из-за созвучности этих слов) и т.д.

По нашему мнению, это весьма серьезные заблуждения, поскольку порой они влекут за собой неоправданные ожидания собственников и руководителей компаний, извращенное применение инструментов контроллинга на практике и, как следствие, его дискредитацию.

В. Степашенко, финансовый директор, Волгоград:

Простите, что не называю компанию. Да и фамилию, честно говоря, указал не свою. Не хочу создавать себе проблем. Мы уже полгода работаем над проектом по запуску системы планирования БДДС, БДР и Планового Баланса. Разработку сделали в основном собственными силами. Система запущена, правда, в Acsess. Но сейчас, когда надо реально заняться планированием, хозяин компании полностью устранился. А саботаж страшный, никто планировать не хочет, а я не в силах заставить работать не подчиненных мне работников. Похоже, все, что мы сделали, в пустую…

Ситуация, к сожалению, не оригинальная. Если Вам не удастся заручиться поддержкой первого лица, либо если оно, по крайней мере, не передаст Вам, финансовому директору, всех необходимых полномочий, то вероятность провала достаточно высока. Причем, здесь не так важно, что Вы внедряете именно систему бюджетирования. То же касается любой новации в области управления, которая затрагивает чьи-либо личные или групповые интересы. Почитайте, что об этом пишут Р. Каплан и Д.Нортон в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию»:

«Необходимо подчеркнуть, однако, что для создания организации, ориентированной на стратегию, требуется нечто большее, чем инструменты и процессы. Опыт неоднократно доказывал, что единственным и самым важным залогом успеха является активное участие руководителей высшего звена управления. Успешная реализация стратегии требует кардинальных изменений во всех составляющих организации. Успешная реализация стратегии требует слаженной работы всей команды для координации изменений. Успешная реализация стратегии требует пристального внимания и постоянного сосредоточения всех усилий на воплощение инициатив и достижение поставленных стратегических целей.

Если те, кто стоят у руля, вяло и неэнергично руководят процессом, изменения не произойдут никогда, стратегия не будет реализована вовсе, а возможности получения выдающихся результатов будут утрачены навсегда» (выделено нами).