Показатели оценки эффективности работы подразделения контроллинга
Г.Васильева
Журнал объединения контроллеров «Контроллинг. Технологии управления» № 2 2003 г.
Оценка эффективности работы отдела контроллинга – сложный процесс, поскольку данная служба является центром затрат.
Критерии оценки эффективности работы можно разделить на три группы:
1 группа. Повышение эффективности работы предприятия по параметрам, которые являлись целевыми и достигнуты благодаря функционированию отдела контроллинга (например, снижение себестоимости продукции).
2 группа. Количественные показатели, косвенно позволяющие оценить работу контроллера (например, количество запросов обработанных контроллерами, наличие арифметических ошибок и неточностей в расчетах).
3 группа. Выполнение поставленных перед отделом задач (например, создание системы управленческого учета).
Цели и задачи работы выдвигаются самими контроллерами на основе анализа деятельности предприятия и должны быть интересны руководителю. Это соответствует функции контроллера как «продавца планов».
В случае их выполнения можно говорить об эффективной работе подразделения.
Решаемые задачи определяются исходя из специфики работы предприятия и срока деятельности на нем контроллеров.
Анализ работы подразделений контроллинга позволил С.Г.Фалько [1] разработать пирамиду контроллинга, в которой представлены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.
Критерии оценки работы контроллеров изменяются при переходе с одного уровня Пирамиды на другой, поскольку они должны соответствовать функциям и задачам, поставленным на каждой ступени Пирамиды.
Выбор субъекта оценки очень важный вопрос при определении эффективности работы отдела контроллинга. В зависимости от того, кто проводил оценку, зависит ее адекватность, полнота, аспект и степень объективности.
Поскольку потребителями услуг отдела контроллинга являются менеджеры, инженерно-технические работники, финансисты и экономисты, можно предположить, что их мнение о работе отдела является главным в ходе оценки.
Используются как мнения отдельных субъектов (например, руководителя предприятия), так и точки зрения представителей нескольких классов экспертов (например, финансистов и менеджеров).
Группа внешних консультантов может быть привлечена к оценке работы подразделения в том случае, если консалтинговая фирма (работниками которой являются внешние консультанты) курирует работу отдела контроллинга.
Недостатком методики является субъективность оценки. Поэтому желательно четко сформулировать критерии и вопросы, на которые должны ответить субъекты оценки.
На начальном этапе работы подразделения контроллинга (первая ступень Пирамиды) перед контроллерами ставятся следующие задачи:
I. Создание системы управленческого учета.
Оценить выполнение данной задачи возможно на основе ответов субъектов оценки на следующую группу вопросов:
- Процесс формирования методологических основ системы управленческого учета предприятия завершен?
- Система управленческого учета снабжена программным обеспечением?
- Позволяет ли выбранная система управленческого учета в целом обеспечить необходимой информацией менеджеров предприятия?
- Как часто на Ваш запрос о получении информации, пришел ответ об ее отсутствии?
II. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия.
При оценке выполнения задачи могут быть использованы следующие вопросы:
- Запланированный уровень снижения себестоимости достигнут?
- Насколько существенны отклонения фактических значений показателей деятельности предприятия от плановых?
- Планируя деятельность Вашего отдела пользовались ли Вы рекомендациями сотрудников отдела контроллинга?
III. Организация сбора, измерения, анализа и интерпретация плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия.
Перечень вопросов может выглядеть следующим образом:
- Назовите количество Ваших запросов обработанных отделом контроллинга.
- Позволяет ли информационная база предприятия получить информацию, необходимую в работе?
- Считаете ли Вы, что контроллеры злоупотребляют своими правами при сборе информации, отвлекая Вас при этом от прямых служебных обязанностей, что в конечном итоге сказывается на качестве работы?
При переходе на вторую ступень Пирамиды, перед контроллером ставятся задачи дальнейшего повышения эффективности работы предприятия за счет организации рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства.
Например, если перед отделом контроллинга была поставлена задача снижения объемов брака, субъектам оценки можно предложить ответить на анкету, содержащую вопросы:
- Достиг ли уровень брака запланированной величины?
- Как можно оценить применение экономических знаний (в частности теории организации производства) при решении поставленной задачи.
- Насколько эффективны меры, предложенные специалистами подразделения контроллинга?
Оценка производится по шкале от 0 до 3, с градацией 1 балл.
Следует отметить, что во всех перечисленных вопросах оценочные критерии должны быть определены для каждого предприятия исходя из специфики работы, уровня требований руководителя и запланированного возможного отклонения планового показателя от фактического.
Оценка каждого субъекта по каждой группе вопросов определяется как среднеарифметическое значение оценок по всем вопросам по формуле:
b ij – оценка j-тым субъектом по i-той группе вопросов выполнения поставленной перед отделом контроллинга задачи,
b ijk – балл, соответствующий ответу j-того субъекта на k-тый вопрос по i-той группе вопросов,
К – количество вопросов (1<k<K).
После получения ответов на вопросы всех субъектов оценки составляется таблица, позволяющая оценить эффективность работы отдела (см. табл. 1).
Группа вопросов | Субъект оценки 1 | ... | Субъект оценки j | КСреднее значение |
---|---|---|---|---|
1 | b11 | b1j | ||
2 | b21 | b2j | ||
... | ... | ... | ||
k | bk1 | bkj |
Среднее значение оценки всех субъектов по группам вопросов определяется по формуле:
b i – среднее значение оценки по i-той группе вопросов,
J – количество субъектов оценки (1<j<J).
Оценка работы отдела определяется по формуле:
b – оценка эффективности работы отдела контроллинга,
I – количество групп вопросов (1<i<I).
Если оценка находится в диапазоне от 2 до 3, работа отдела считается эффективной. Определяются новые задачи и начинается их выполнение.
Если оценка находится в диапазоне от 1 до 2, работа отдела является неудовлетворительной. Необходимо проанализировать объективные и субъективные причины низкой эффективности работы.
о результатам анализа субъективных причин руководитель может принять следующие решения:
- Постановка новых задач перед отделом контроллинга.
- Доработка нерешенных задач.
- Сокращение численности отдела.
- Увеличение численности отдела.
Если оценка работы отдела менее 1 балла, работа признается неэффективной. В этом случае необходимо пересмотреть деятельность контроллеров. Руководитель предприятия может принять решение о выводе отдела контроллинга из структуры управления предприятием, увольнении сотрудников по причине некомпетентности.
Литература:
1. Фалько С.Г. Контроллинг: современное состояние и перспективы//Российское предпринимательство. 2001. № 1. – С.96 – 101.